Economie

Criza a învăţat firmele româneşti că trebuie să fie performante, nu doar profitabile (P)

Interviu cu Alin Ivan, consultant în management
  • Alin Ivan, consultant în management

    Alin Ivan, consultant în management

Publicitate

Ce e mai preţios? Timpul unui om sau cunoştinţele sale? Ce se plăteşte mai bine?

Atunci când un client angajează un consultant, dorește să cumpere timp sau competențe.
Există două situații: atunci când managerul dorește să facă unele schimbări, știe cum să le facă,
dar nu are timp de ele și situația în care managerul ar vrea să facă unele schimbări, dar nu știe
cum și atunci angajează un consultant.
Schimbările în cadrul unei firme sunt foarte importante, pentru că mediul economic se schimbă
permanent (iar acest lucru se vede cu ochiul liber), iar modelele de business care, odată, erau
performante acum sunt învechite și obosite. Din păcate, modelele de business se învechesc din
ce în ce mai repede; în trecut, un sistem de business se putea păstra pe o perioadă de 5 - 6 ani,
acum trebuie schimbat cam o dată la 2 ani, poate chiar mai des în cadrul firmelor inovative.

Din acest punct de vedere, sigur, cunoștințele sunt mai bine plătite. Logica este următoarea:dacă managerul cumpără un consultant pentru timp, treaba este terminată în momentul în care consultantul a plecat. În cazul în care managerul cumpără un consultant pentru cunoștințele sale, atunci, pe parcursul intervenției consultantului în firmă, are loc și un transfer de cunoștințe de la consultant către manager sau către alte persoane care sunt implicate. Astfel, atunci când treaba este terminată și consultantul a plecat, o parte din competențele lui rămân în cadrul firmei și pot fi reutilizate, astfel consultantul crează un sistem care va fi funcțional și după plecarea acestuia.

Ce rol are managementul operativ și ce importanță are în cadrul organizației?

Managementul operativ este managementul pe perioade scurte (maxim un an) și se referă la
sistemul de încasări și plăți. Se ocupă de echilibrarea fluxurilor de numerar, arată permanent
starea firmei din punct de vedere financiar, folosește informații din contabilitatea financiară, din
sistemul de calculație de costuri (dacă există) și poate avea ca instrument principal un sistem de
avertizare timpurie (costuri maxime, prețuri minime).

Orice firmă face management operativ, altfel n-ar putea exista. Problema este că foarte puține
fac management operativ performant, precis, să știe exact care sunt pragurile de rentabilitate,
atât la nivelul costurilor și prețurilor cât și la nivelul cantităților. Un astfel de sistem performant
se poate face cu ajutorul unui consultant în management și costă mult mai puțin decât
performanța pe care o aduce. De altfel, cuantificarea performanței unui sistem de management
operativ reprezintă de 10 ori costul consultantului. Altfel spus, firma câștigâ de încă 9 ori cât a
dat pe consultantul cu pricina. Altfel, n-ar avea rost plata unui consultant.

Există management operativ de succes în România? Ce exemple de succes aveţi, atât ca
organizații, cât și ca oameni?

Da, există, sunt firme care au sisteme de management operativ, firme pentru care am lucrat
și pe care le cunosc. Spre exemplu firma Unilact din Alba, firma Icelandia din Oradea sau
firma Process Engineering din București sunt exemple de firme cu manageri care au înțeles
că nu e bine să faci experimente pe banii tăi și este mai rentabil să aduci pe cineva care știe
management (așa cum Marius Bîcu de la Unilact știe să facă brânzeturi, frații Pleșca știu să facă
gheață, iar Adrian Dobre de la Process Engineering știe să facă brokeraj de tehnologie).

Aș putea da multe exemple în acest sens, cum ar fi dezvoltarea unui sistem de calculație de
costuri pentru Societatea Națională de Radiocomunicații, Radiocom, (firmă care transportă
semnalul TV și radio pentru Societarea Română de Radio și Televiziune), un sistem enorm și
extrem de migălos, pentru construcția căruia au fost necesare 4 luni.

Cum poţi să-ţi faci un plan de afaceri în România având în vedere că sunt elemente de legislaţie
care se schimbă des, necunoscutele sunt multe şi în schimbare?

Mare parte din investitorii străini dau vina pe aceste aspecte cand e vorba să facă afaceri în România. Da, este dificil de făcut un plan de afaceri, și aici nu mă refer numai la România, în acest moment aș putea spune că este dificil în orice țară unde lucrurile se schimbă de la o lună la alta. România are specificul ei, vorbeam cu unul dintre colegii austrieci și el spunea că în Austria statul este un partener de afaceri, în timp ce, în România, statul este un dușman imprevizibil. Pe de altă parte, sunt oameni care sfințesc locul, așa cum sunt manageri care sfințesc firmele.Un manager bun știe că apar niște variabile de care trebuie să țină cont și, dacă atunci când își construiește matematica afacerii ține cont de aceste variabile, are succes.

Impredictibilitatea afectează și munca de consultanță, iar noi ne desfășurăm activitatea în
același mediu economic, înțelegem perfect preocupările clienților noștri în această direcție.
Și noi, când ne facem planurile de afaceri ținem cont de anumite variabile care, ulterior, se
dovedesc supradimensionate și ne dăm seama că ne-am speriat degeaba, sau, dimpotrivă, pe
măsură ce amenințarea se apropie, ne dăm seama că este mult mai mare decât am apreciat-o la început și începem să luăm măsuri corective.

E foarte dificil să lucrezi sub un glob de cristal, iar pe măsură ce piața se deschide și criza
continuă, concurența apare nu numai în fața clienților, ci și în fața furnizorilor; multe firme simt
vântul rece în ceafă spre exemplu: piețe care până atunci le erau accesibile fără efort, acum se
închid, furnizori care odinioară erau foarte flexibili, apar acum ca fiind stricți cu prețurile și cu
scadențele de plată.

Da, necunoscutele sunt foarte multe, atât din cauza mediului legislativ, dar și din cauza mediului
economic. Managerii buni sunt puțini, dar combinația dintre un manager bun și un consultant
bun este imbatabilă!

Există diferenţe mari între a face consultanţă pentru o firmă românească şi pentru una cu
acţionariat şi conducere străină? Diferă modelul de business al firmelor străine față de cele
românești?

Da, sunt diferențe, care vin din istoricul economic. Situația este următoarea: multe firme străine
s-au înființat în România ca sucursale / filiale ale firmelor străine, preluând și modelele lor de
management, strategic și operativ.
Firmele românești, cu manageri români, s-au înființat pe domeniile de compentență ale
managerilor (fiecare ce știa cel mai bine să facă), lucru excelent, dar neglijând componentele de
management strategic și, mai ales, operativ.
La managementul strategic te referi foarte mult la unde vrei să fii peste cinci, zece ani, care sunt
așteptările de la firmă peste un anumit timp. În schimb, managementul operativ este
bătaia de inimă a firmei, zi de zi. Dacă funcționează, funcționează și firma.

Problema a apărut în momentul în care firmele străine au început să facă concurență firmelor
românești. Mulți manageri români au venit la mine cu întrebarea: „cum poate firma cutare să
vândă produsul x-ulescu cu un preț la jumătate față de cât îl vând eu?" E faină întrebarea asta,
mai dificil este răspunsul. Nici firma străină nu primește materiile prime pe gratis, cum nu le
primește nici firma românească. Firma străină nu lucrează cu sclavi, cum nu lucrează nici firma
românească. Răspunsul, (e simplu), este un sistem de management operativ performant, care
face ca întreaga structură a firmei să fie performantă.

Trebuie să facem diferențierea dintre peformant și economic. Dacă o firmă vinde cu un preț mai
mare decât are costurile și realizează profit, atunci acea firmă este economică. Dar nu înseamnă
că este automat și performantă. Permanent se pot găsi elemente de îmbunătățire, surse de
pierdere care trebuie să fie închise, produse a căror structură de cost poate fi îmbunătățită etc.
Reglajul fin al firmei. Acest reglaj fin poate să facă „motorul intern" al firmei să meargă foarte
bine și să aducă beneficii și economii care sunt mult peste costurile unui consultant.
Până în momentul criezei nu foarte multe firme făceau diferența dintre performant și economic.
Vindeau, făceau bani, era ok. Odată cu venirea crizei, vântul rece a început să bată și simpla
încălzire nu mai este suficientă. Trebuie izolate locuințele, pentru a face consumurile mai mici.
La fel este și în cazul firmelor: simpla activitate economică nu mai este suficientă, trebuie
realizată performanța în management pentru a rămâne pe piață.

În cadrul firmei Svasta ICG, unde sunteți partener, ați avut cerințe mai multe de la începutul
crizei ?

A fost destul de echilibrat. Am avut cerințe mai multe, dar nu și clienți mai mulți.

Venirea crizei a însemnat scăderea veniturilor firmelor. Destul de multe companii au avut nevoie
de ajutor atunci, la început, dar au crezut că pot obține ajutorul intern, din interiorul firmei, pe
principiul că „noi știm cel mai bine ce ne trebuie nouă". Sunt total de acord cu acest principiu, și
este bine să obții informații de la un consultant în management, și să dirijezi consultantul către
ce știi cel mai bine că-ți trebuie.
Firmele care aveau deja obișnuința de a lucra cu un consultant, da, au crescut cerințele către
noi. I-am ajutat, de foarte multe ori fără a le face și facturi imediate și echivalente, doar știind că
au nevoie de o mână de ajutor.

Care au fost, de fapt, etapele de dezvoltare ale firmei Svasta în România?

Firma Svasta Consult a fost înființată în 1993 de Iulian Svasta și Mihai Svasta (tată și fiu) ca o
firmă românească de consultanță și training în management. Clienții au fost, cu preponderență
firme germane și austriece. Începând cu anii 2003 - 2004 firma a început să se orienteze și către
clienții români, facilitându-le accesul la sursele de finanțare bancare și europene, și oferind
servicii de consultanță și training în management strategic și operativ. În anul 2010 ne-am unit
cu firma ICG din Graz, denumirea firmei noastre devenind Svasta ICG. Această unire a adus un
suflu de competențe noi, în special pe partea de controlling, calculație de costuri, management
financiar. Eu m-am alăturat echipei Svasta în 1999, am fost implicat în proiecte pentru clienți privați în preponderență, dar și clienți publici. Am devenit partener în cadrul firmei în anul 2007 și din 2012 sunt activ la Cluj, alături de firmele din Transilvania în procesele de management.

În ce măsură consultanţa oferită companiilor şi instituţiilor de stat dă rezultatele scontate? / De
ce companiile şi instituţiile de stat nu apelează constant la consultanţă de management? Ar fi
util?

Companiile de stat au început să apeleze la consultanță, chiar eu am lucrat pentru Radiocom
și Poșta Română (ambele având ca proprietar și adminstrator Ministerul Comunicațiilor).
Problemele lor sunt, în schimb, de altă natură: ei apelează la consultant printr-o procedură de
achiziție publică, de foarte multe ori, criteriul este prețul cel mai scăzut. Astfel, vei găsi cel mai
ieftin consultant, nu întotdeauna cel mai bun.
De aceea, companiile de stat au reticențe în a ține cont de recomandările consultantului, pentru
că nu au încredere în el, neavând posibilitatea să aleagă un consultant de notorietate.

În ce fel sunt utile informațiile furnizate de consultant către instituțiile publice?

Depinde foarte mult de scopul pentru care este angajat consultantul, poate crea un sistem de costuri extrem de util, cum a fost cazul Radiocom, sau poate crea un sistem de seminarii de management, cum a fost cazul Primăriei Avrig. Important este ca un consultant să fie angajat de managementul de top al instituției publice, care, la rândul lui, să aibă acceptul superiorului instituțional. Altfel, recomandările consultantului se pierd, nu vor fi puse niciodată în practică.

Care sunt cele mai dăunătoare carenţe ale managementului public și privat în România? Care
sunt cele mai simple măsuri care s-ar putea lua pentru a le îndepărta?

Foarte multe IMM-uri s-au înființat, așa cum spuneam mai devreme, pe baza competențelor
managerului, altfel spus, pe ceea ce știa să facă managerul: textile, lapte, sticlă, etc. Zona
economică a fost neglijată. La un moment dat, managerii, simțind că le lipsește competența
economică au angajat contabili. Din păcate, contabilitatea (altfel, un sistem matematic genial)
de mult nu mai poate reflecta imaginea fidelă a firmei și, evident, nu poate fi folosit ca sistem de luarea deciziei, din foarte multe motive.

Consultantul poate construi un sistem coerent matematic pentru luarea deciziei. De foarte
multe ori, managerii iau niște decizii intuitive, fără să știe că se pot baza pe anumite instrumente și cifre care pot fi foarte precise și care ar putea face ca motorul firmei să meargă fără sincope și să țină permanent piciorul pe accelerație. Aceste instrumente pot fi livrate de consultant. Așa cum furnizorul de echipamente livrează echipamente performante care fac produse excelente, tot așa consultantul poate livra niște instrumente de management performante care pot face ca întreg motorul firmei să funcționeze impecabil. Deloc surprinzător este faptul că, întotdeauna, costul consultantului este mult mai mic decât costul deciziilor greșite.

Pe site-ul dumneavoastră promovaţi un proiect foarte neobişnuit: Academia de Arte şi Ştiinţe
Inutile? Ce este mai exact? De ce aţi abandonat proiectul?

Academia de Arte și Științe Inutile, ca orice academie, își dorește să adune oameni inteligenți.
Academia a fost „inființată" de mine și de un bun prieten, Tiberiu Soare acum doi sau trei ani.
Proiectul nu este abandonat, este doar în stare latentă. Foarte multă lume a văzut această
Academie ca fiind o chestie haioasă, dar este o chestie cât se poate de serioasă.

Spre exemplu, una dintre științele acestei Academii, Tetrapiloctomia (despicatul firului în patru)
este folosită cu succes în consultanța în management, în special în sistemele de reducere a
costurilor.

 

Publicitate

Adauga un comentariu

Atentie:
Mesajul tău va fi publicat după moderare.
ziuadecj.ro isi rezerva dreptul de a nu publica acele comentarii care contin atacuri la persoane, cuvinte indecente sau injurioase.

Câmpurile marcate cu * sunt obligatorii.
Mesajul tau a fost trimis si va fi afisat curand.